组织发展
组织发展（Organization development）是指：通过利用行为科学的技术和理论，在组织中进行有计划的变革的过程。
组织发展理论最早出现在1940年，主要的理论代表人物是美国管理学家李文教授20世纪六七十年代以来，由于组织面临着巨大的环境挑战，为了适应环境的变化，组织发展的研究也开始兴盛，成为组织行为学研究的一个领域。21世纪，随着知识经济的到来，组织发展课题受到了越来越多的关注。组织发展的内容主要包括：建立完善的成员间的沟通、信任、协调的气氛和关系、调整组织结构体系、展开为达成组织目标过程中各单位、部门的竞争等。组织发展的特征主要有：深层次的变革，高度的价值导向，组织发展是一个渐进过程等。
组织发展的关键在于协调组织中的领导者和成员间的关系，使之既适用于环境条件的变化，又能满足组织成员的心理需要。组织发展管理的方法有敏感性训练、团队建设、调查反馈等。
概念
组织
组织是为了实现特定目的所设计的工具，是一种调整自己适应所处环境以求生存的社会群体、组织结构服务于战略目标，对组织的维护本身会成为组织的目的。组织具有自我维系的能力，这种能力的基础是加工从环境中获取的资源。
组织发展
组织发展是一个通过利用行为科学的技术和理论，在组织中进行有计划的变革的过程。组织发展也指的是一个有计划的、涵盖整个组织范围的、同时有高层管理者控制的努力过程，他以提高组织效率和活力为目的，该过程利用行为科学知识，通过在组织的“进程”中实施有计划的于预而进行。
组织发展管理
组织发展管理即OD(Organizationaldevelopment)，它是基于行为科学，有计划、有过程的，以行动研究的方式展开，关注于人才、文化、组织系统和架构，目的是提升组织的有效性，提升业绩达成企业战略目标的变革管理。它关注外部业绩表现与内部组织的健康。组织发展管理的过程，包括了组织、人才、文化三方的融合与衔接，它是有计划的、注重过程的，并以实际行动研究为基础的互相影响的选代过程。
研究发展
组织发展理论最早出现在1940年，主要的理论代表人物是美国管理学家李文教授，通过融入相关学科的知识提出了组织发展是在现代社会环境快速变迁和需求等因素的作用下运用相应的理论和技术对组织系统所作出的相应优化。
20世纪六七十年代以来，由于组织面临着巨大的环境挑战，为了适应环境的变化，组织发展的研究也开始兴盛，成为组织行为学研究的一个领域。就组织发展中组织文化方面的研究，艾德佳·沙因（EdgarSchein）曾进行了概括：所有组织，无论规模和类型都要面临两类问题：第一，如何持久地适应不断飞速变化的外部环境；第二，为了顺利实现和应对外部环境的变化，怎样相应地进行整体组织内部的改进。
21世纪，随着知识经济的到来，全球化不断深人，企业所面临的环境是空前的复杂和多变，组织发展课题受到了越来越多的关注。随着对组织发展研究的不断增多和深入，出现了众多的领域知识和理论的融合。总体上，实现组织发展既要有专业理论层面的分析和规划，还需要决策者能够具备优化组织结构和进行组织内部管理的能力。
具体内容
组织发展主要有如何设计组织的结构和体系，运用人力、物力和财力，使组织中的人力、物力和财力发挥最大的效能。组织发展的关键在于协调组织中的领导者和成员间的关系，使之既适用于环境条件的变化，又能满足组织成员的心理需要。组织发展的内容主要包括几个方面：
特征
组织发展是提高全体员工积极性和自觉性的手段，也是提高组织效率的有效途径。组织发展有几个显著的基本特征：
组织发展意味着需要深层次和长期性的组织变革。例如，企业为了获取新的竞争优势，计划在组织文化的层次实施新的组织变革，就需要采用组织发展模型与方法。
组织发展的思路是对企业进行“多层诊断”“全面配方”“行动干预”和“监控评价”，从而形成积极健康的诊断—改进周期。组织发展强调基于研究与实践的结合。把组织发展思路和方法建立在充分的诊断、裁剪和实践验证的基础之上是组织发展的重要特征。组织发展的重要基础是学习和解决问题。
组织发展活动既有一定的目标，又是一个连贯的不断变化的动态过程。组织发展的重要基础与特点，是强调各部分的相互联系和相互依存。
组织发展除了有关知识和信息等方面的变革，还包含态度、价值观念、技能、人际关系和文化气等管理心理各方面的更新。组织发展理论认为，通过组织发展的再教育，可以使干部、员工抛弃不适应形势发展的旧规范，建立新的行为规范，并且使行为规范建立在干部、员工的态度和价值体系优化的基础之上，从而实现组织的战略目的。
组织发展活动都是订立和实施发展目标与计划的过程，并且，需要设计各种培训学习活动来提高目标设置和战略规划的能力。目标订立与目标管理活动，可以最大限度地利用企业的各种资源，发挥人和技术等两个方面的潜力；还能产生高质量的发展计划，提高长期的责任感和义务感。因此，组织发展的一个重要方面就是让组织设立长远学习目标和掌握工作计划技能，包括制订指标和计划、按照预定目标确定具体的工作程序，以及决策技能等。
方法
这是一种通过非结构化群体的相互作用、相互影响来改变人们行为敏感性训练能迅速改善参与者的沟通技能，提高成员认识的准的一种方法。实证研究表明，确性以及个人参与的积极性，进而将个人和组织融为一体。
这是通过外部咨询专家帮助管理者对其必须处理的过程事件形成正确的认识、理解和行动的能力的一种方法。咨询专家通过问卷、观察、交谈等方式，帮助管理者更好地认识周围、自身或其他人员之间正在发生的事情，并初步判断出哪些过程需要改进，培养他们所需要的判断问题和更有效地解决问题的能力。
它是指有意识地在组织中努力开发有效的自我管理的工作小组。团队建设方案中的活动一般包括团队目标的设置，团队成员间人际关系的开发，明确各成员的任务和职责的角色分析，以及团队过程分析等。
它是指通过问卷调查等形式分析组织的各项工作，对组织成员的态度进行评价，确定其态度与认识的差距，并将整理好的调查信息反馈给有关组织成员，帮助其消除差距的一种方法。
它是指针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对其进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要尺度上取得显著的进展。
流程
概念对比
组织发展与变革管理、组织变革既有相同点，又有不同点。组织发展在一定意义上可以看做是实现组织变革的手段之一，组织发展和变革管理都是要处理计划变革的有效实施问题，都关注那些能够改善组织的行动、过程和领导层问题所产生的后果。但是其根本的价值取向有所不同：组织发展是在行为科学基础上关注人的潜力、参与和发展的价值，而变革管理更关注经济潜力和获取竞争优势的价值。因此，组织发展与变革管理的相互区分的特征是：组织发展更关注知识和技能的转移，以便系统在将来能够进行更有效的变革，而变革管理并不一定非得要这些技术转移。简言之，组织发展包含变革管理，但变革管理不包含组织发展。
组织管理层次
管理层次是指企业组织内部从最高一级到最低一级管理的各个组织等级。管理层次的增加是企业组织规模扩大后出现的结果。管理层次的增加虽然可以提高管理强度，但也会带来管理费用和管理人员的增加，协调、控制和沟通难度的增大。
管理宽度
管理层次与管理宽度有关。较大的宽度意味着较少的层次，较小的宽度意味着较多的层次。按照管理宽度的大小及管理层次的多少，可分成两种结构：扁平结构和直式结构。所谓扁平结构，是管理层次少而管理宽度大的结构；而直式结构的情则相反。
不同管理层次的管理结构具有不同的特点和利弊：
扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流动较快管理费用低；由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性和满足感同时也有利于更好地选择和培训下层人员。但由于不能严密监督下级，上下级协调较差，随着管理宽度的加大，也加重了同级间相互沟通的困难。
直式结构具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。但随着管理层次增多，也会带来管理人员成本、沟通时间、各层之间的沟通与协调工作的急剧增加。直式结构上下级之间的指示与服从性和严格监督性，对下级人的主动性和创造性具有一定的消极影响。
管理层次设计
一个组织中管理层次的多少，应根据组织规模的大小、活动的点以及管理宽度而具体设计。一般说来，企业组织的管理层次分为高层、中间层和基层三层。高层管理者的主要任务是从整体利益出发，对整个组织实行统一指挥和综合管理，制定组织目标及实现目标的一些大政方针。中层管理者的主要任务是负责分目标的制定，拟定和选择计划的实施方案、步骤和程序，按部门分配资源，协调下级的活动，以及评价组织活动成果和制定纠正偏离目标的措施等。基层管理者的主要任务就是按照规定计划和程序，协调基层员工的各项工作，完成各项计划和任务。
设计原则
系统筹划原则
基于企业职能纵向结构分析，全面考虑影响企业职能结构的各种因素包括企业经营领域、产品结构、规模、生产技术特点而规定纵向职能分工的不同层次，反映企业外部环境和企业内部条件的客观要求。
高效率原则
管理层次设计必须有助于提高组织效率。现代化大生产和市场经济要求企业组织具有高效率，即能够使人们以最低限度的成本实现组织的目标，这样的企业才能在市场竞争中生存和发展。这一客观要求对组织结构的各个方面都有影响，如果管理层次太少，致使主管人员领导的下属人数过多，超过有效管理幅度，会降低组织效率。
管理层次设计的步骤
管理层次设计一般可分为以下四个步骤进行：
(1)按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次。
(2)按照有效管理幅度推算具体的管理层次。
(3)按照提高组织效率的要求，确定具体的管理层次。
(4)按照组织的不同部分的特点，对管理层次做局部调整。