技术并购
技术并购是一种旨在获取目标方技术资源的并购活动。在这种活动中，收购方不仅获得了目标方的控制权，还能根据企业发展战略对目标方的技术资源进行重组。技术并购被认为是技术转移的一种最彻底的形式，因为它能够将外部技术资源转化为内部资源。
策略
获取新技术的技术并购策略
当企业需要进入一个新的或关联性不强的技术领域时，为了快速获得所需技术，它们会选择技术并购。这种策略可以帮助企业突破技术壁垒，进入新的发展领域。例如，1995年，拜耳集团以4.68亿马克的价格收购了Florasynth香水集团，扩展了其业务范围至化妆品领域。同年，陶氏化工以55亿美元兼并了马里恩实验室，获得了生产特种医药的专利权，进军生物工程高科技领域。
优化现有技术的技术并购策略
技术并购可以通过整合相关但不同的技术，实现新的技术突破或增强现有技术优势。微软在1998年收购了奎斯特公司的股票，将其电脑技术、软件开发能力和电话网络经营相结合，进入网络电话和network service领域。
强化现有技术的技术并购策略
面对技术创新的多样性和加速化趋势，一些企业可能会发现单靠自身的技术无法在竞争中保持优势。此时，资本雄厚的企业可通过技术并购获取竞争对手或专业研发机构的技术力量。例如，1995年，赫斯特集团以71亿美元收购了道化学的Marlon Merre Dow公司，显著增强了其科研实力。
中外企业技术并购比较
随着全球化的影响，中国企业在提高产品市场竞争力和维持经济增长方面，越来越依赖资本并购。技术作为实现企业发展战略的重要手段，对企业持续增长起着关键作用。中国的技术研发水平相对较落后，因此企业倾向于通过海外技术并购来获取高新技术。技术并购相对于技术购买和技术联盟，具有明显的优势，因此越来越多的企业采用这种方式寻求先进技术。然而，技术并购对并购企业提出了更高的要求，尤其是在无形资产并购方面，中国企业的跨国技术并购面临诸多挑战。
美国思科系统公司
思科系统公司是一家全球领先的互联网设备和解决方案供应商。1993年至2000年间，思科共完成了71次并购，其中2000年一年就进行了23次。思科的并购策略强调通过收购构建新技术并加快产品上市速度，重点关注拥有独特技术的小型企业。思科的竞争优势很大程度上来自于其保留收购所得人才的能力。与其他公司相比，思科并购后仅有7%的高层管理人员和顶级工程师离职。思科认为，每名员工的投资回报率为50-300万美元，这是一种有效投资，既能留住核心员工，又能减少潜在竞争对手，同时还能网罗高级工程技术人才和节省研发投资。
我国TCL集团
TCL集团成立于1981年，以多元化发展模式实现了快速发展。2002年9月，TCL集团收购了德国施耐德公司，随后又分别在2003年11月和2004年10月收购了法国汤姆逊公司和阿尔卡特手机业务。TCL希望通过这些并购在研发技术上达到世界领先水平，并借助目标企业的销售渠道深入国际市场。企业文化差异导致大量外方研发人员和管理人员离职，而阿尔卡特的3G技术并未如预期般开放给TCL。此外，被并购企业均为严重亏损状态，这对TCL科技的研发投入产生了负面影响。
案例比较后的启示
实施并购前企业需要明确并购目的，并使之符合企业长期的发展战略
跨国并购是一项复杂的进程，需要建立在坚实的战略基础之上。企业应仔细评估所有可能影响并购的因素以及并购的结果。TCL的案例表明，缺乏战略指导的并购会对企业发展产生重大影响。因此，企业在实施跨国并购前，必须明确并购目的，确保其符合企业未来发展战略，并进行全面的调查后再行并购。
选择合适的并购对象，避免因追求“大”而忽略经济效益
并购的经济效益源于并购所产生的协同效应。企业并购时，应充分考虑成本和效益。TCL科技的选择显示了忽视经济效益而追求规模的并购可能是失败的。选择合适的目标企业，即使其规模不大，但如果具备良好的成长潜力和技术，也能为企业带来更大的价值。
注重人才，保留在并购企业的人才和培养自有人才同等重要
技术并购的价值在于目标企业的技术价值。技术人员的流失会影响技术的理解和使用，也会损害企业的潜在价值。思科的经验表明，留住人才的重要性。对于中国企业来说，除了保留这些人才，还需要注重培养自己的研发人才。
加强风险意识，在并购的每个环节上尽可能降低风险
企业并购本身就是一个充满风险的投资行为。跨国并购的操作程序更加复杂，受到不确定因素的影响更大。许多中国企业低估了全球市场运营的风险，导致并购失败。因此，开展跨国并购必须建立规避风险的机制。思科的做法为我们提供了良好的范例，即在并购的各个环节上尽可能降低风险。
参考资料
日本百年企业再倒下一员猛将…….搜狐网.2024-10-28
解读:技术转移的常用术语和定义你知道吗?.解读:技术转移的常用术语和定义你知道吗?.2024-10-28
通讯业行业观察：中兴华为思科各占千秋 转载.CSDN博客.2024-10-28