罗德·肯尼恩
姓名（中文）罗德·肯尼恩生于1945年1月19日，美国人，966年，获休斯顿大学电机工程学学士、电气工程计算机硕士学位，职业背景1982年－1991年，康柏电脑公司总裁兼CEO。现为Questia媒体公司主席。
个人简介
姓名（中文）罗德·肯尼恩
Rod Canion姓名（英文） Rod Canion
机构与职务 现为Questia媒体公司主席
出生年月 1945年1月19日
教育背景 1966年，获休斯顿大学电气工程学士学位
职业背景 1982年－1991年，康柏电脑公司总裁兼CEO
1982年共同创办Compaq
在德州仪器工作，康柏电脑联合创始人，目前是Questia Media America董事会主席。1991年，联合创建InSource Management公司，担任董事长至2006年9月。1999-2000年，担任Tricord Systems公司联合CEO。
IT史记
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IT业又一对“双打冠军”
Rod CanionIT业充满了白手起家、孤军奋战、一夜成名的神话。但是，我们也会发现，与传奇般的“单打冠军”一样，IT业还有更多的“双打冠军”，他们多以互补的智慧和角色共同创造奇迹，使得在商业神话背后平添一份人性的美丽。
比如微软的比尔·盖茨与保罗·艾伦，苹果公司的史蒂夫·乔布斯和斯蒂夫·沃兹尼亚克，HP公司的惠利特和帕卡德，雅虎公司的杨致远和费罗，奥多比的约翰·沃诺克和格什克，英特尔的格罗夫和摩尔，以及更多的隐形的完美搭档，他们在名声、财富上并不一定旗鼓相同，但是在艰难的成功之路上，却不能缺少另外一半。康柏电脑的肯尼恩与罗森就是其中一例。一个是创业的核心，一个是富有远见的投资者。
虽然最后是罗森亲手解除了肯尼恩的职务，并且让他离开了Compaq。但是他们共同创造的Compaq，已经成为世界上最成功的IT业。他们发动的这场长达10多年的电脑战争，已经使IT业以史无前例的速度发展，并且彻底塑造了IT业的新面貌。
假如机器有灵魂的话，也许就会有这样的因果报应：不等2001年到头，戴尔（戴尔股份有限公司）就把康柏电脑从世界最大PC生产商的宝座上拉下来。历史事件惊人的相似。戴尔对康柏电脑所做的正是康柏在多年前对IBM公司的所为。当时，康柏是一家成本低廉、反应敏捷的专注的公司。与之相反，IBM则是一家高成本、反应迟缓的公司，从个人计算机到大型主机无所不卖。
如今，戴尔公司是一家低成本的后起之秀，全部心思都放在 Wintel 计算机市场上；而康柏电脑却成了一家成本相对较高的大公司，从个人计算机、价值数百万美元的超级计算机到 199 美元的MP3音乐播放器之类的电子小玩意，无所不卖。奇怪的事情是，康柏是有意识地一步步走到今天的。在过去的几年里，康柏电脑试图把自己塑造成一个微型IBM公司，并在一定程度上获得了成功。
Rod Canion个人计算机在该公司2000年420亿美元的收入中只占49%，利润仅占其5.69亿美元总额的13%；其余的收入和利润来自服务器、服务以及磁盘驱动器之类的存储产品。“我们的战略和IBM十分相似，”康柏电脑新CEO迈克尔·卡佩拉斯如是说。建立一个业务广泛、产品多样的计算机公司，在所有这些领域里全面出击，如此等等，得到的结果看来只能令人失望。“对于康柏来说，要想在各项业务里都保持最快的发展速度是件很难的事情。”卡佩拉斯承认。似乎IT业的轮回本来就是如此，说不清是必然的归宿还是悲剧式的。随着HP对康柏电脑购并的启动，产业又一幕大戏即将谢幕了。而对于当年康柏的创造者来说，现在只能袖手旁观了。
所谓奇迹就是把握机遇
康柏创始人肯尼恩、杰姆·哈里斯、贝尔·穆特罗
1981年，IBM PC正式推出，PC革命进入新的阶段。这时，一个全新的商机开始呈现：开发百分之百的IBM兼容机，当然得有人找到全面兼容的办法。这年夏天，肯尼恩在休斯敦一家馅饼店里用餐，他在一张餐巾纸上随手写出一个计划，要仿制IBM的产品。没想到，这个计划变成了一个惊天动地的创业故事，也点燃了PC业经久不息的残酷战争，大大推进了PC的普及与产业的发展。
三位好友一起完善计划，他们认识到IBM PC唯一与众不同的地方就是它的基本输入输出系统（BIOS）。这块芯片保存着系统的“特征”，也就是它的基因代码。只要设计出功能一样的另一种BIOS版本，他们就绕过了IBM公司的版权障碍。1982年，三个人各投资1000美元，成立了康柏电脑公司。随后，本·罗森筹资150万美元，使Compaq战车全速启动。罗森担任公司董事长，肯尼恩担任总裁兼CEO。一个主导资本运作，一个主导技术和管理，构成了最理想创业模式。
Rod Canion肯尼恩知道，要与IBM这个巨人较量，同时抛开其它大量的兼容机厂商，必须有办法与众不同。他制定了计划，不通过技术，而是通过财务管理和更好的营销策略使公司出类拔萃。因此肯尼恩最大的成就不在于PC硬件或科技发展方面，而在于他确立并推行的管理策略：以现有的技术为基础，同时不断推出功能更强大、性能更优越的产品，而这种策略从此成为整个PC业竞争的核心，至今未变。
当时，众多的兼容机如同蚂蚁雄兵一样冲入市场，硝烟弥漫，格外壮观。罗森在几个月之内，就筹集2500万美元。史无前例的巨额“弹药”投入，使Compaq迅速崛起。他们没有象IBM及其它厂商一样，一手自己卖机器，一手通过代理销售，而是全部通过代理渠道。“很少有人这样做。那是我们的发明。当时我们对于如何处理与代理之间的关系也不很清楚，只有听取代理的意见和学习别人的经验教训才是唯一的办法。”
肯尼恩的策略是给代理商留出很大的利润空间。这样，代理们就将康柏电脑的电脑摆在仅次于IBM的位置。同时公司又做大量的宣传，给代理以新的动力。结果，肯尼恩如愿以偿。公司成立第一年，就售出5.3万台PC，年收入1.11亿美元，是美国历史上第一个达到如此骄人业绩的公司。
罗森的资本运作背景同时如虎添翼，1983年，Compaq就公开上市了，筹资6700万美元。肯尼恩更放开手脚，推出比IBM功能更强大的电脑。1984年4月，英特尔80286问世，到年底，公司就售出15万台，创下3.29亿美元的新纪录。在成立5年之后，就成为财富500强中最年轻的一个企业，又是一项新的纪录。这一年，公司的第100万台PC也问世了。
肯尼恩积极乐观，善于鼓动员工，也善于倾听意见。他给人以权利，使他们合作，然后激励他们发挥出最大水平。他的管理风格使公司网络并凝聚了大批人才。他将行业内的精英们发动起来，产生了难以置信的创造力，使康柏电脑在10年内常胜不败。
Rod Canion1987年，IBM推出新型PS/2电脑，使42岁的肯尼恩第一次遭遇真正的拦路石。很多企业界人士都认为这种电脑将是其它兼容机的杀手锏，可能一举扫荡市场。但是，IBM并没有显示神威。康柏电脑进一步确立了业内的声誉，这一年收入突破10亿美元。随后Compaq抢在IBM之前，推出世界上第一台386电脑，开始挑战IBM的老大地位。
PC代理分销遭遇滑铁卢
但是1991年，一系列的意外出现了。美国经济的滑坡，以及欧洲销售的停滞，使得公司第一次出现了亏损，季度损失7000万美元。当然，更重要的是，肯尼恩长盛不衰的战略遭遇挑战，尤其是越过代理商，而直接而向客户的直销模式，在戴尔股份有限公司、Zeos等公司推动下，迅速撬动市场，使原有价格体系面临严重挑战，康柏电脑优势不再。肯尼恩痛下屠刀，裁减了1400名员工，并制定一个为期一年半的新计划，生产低价产品。1991年10月7日，肯尼恩宣布推出彩显的486C便携式电脑，准备以这个新一代的电脑重振公司士气。
Compaq发家产品但是，半个月之后，罗森启动董事会，将肯尼恩撤职。因为罗森已经对肯尼恩失却最后的信心。他在肯尼恩不知情的情况下，派人调查生产一台低价电脑所需的最短时间，结果发现只需肯尼恩确定时间的二分之一。当时，康柏电脑受到亚洲廉价进口产品的威胁，肯尼恩计划自己制造低成本的PC机，而罗森认为，康柏必须更快地进入市场，因此应该向供应商买标准配件。
为了证明自己的正确，罗森派工程师去买配件，成本比自己造的确实要低很多。在随后的一次董事会上，罗森宣布了自己的发现，董事会便开除了肯尼恩。罗森认为，新的PC时代需要新的市场策略，而新的市场策略需要新的人选。公司副董事长菲佛尔临危受命。
肯尼恩在员工中具有极高的威信。当他被解职的消息宣布时，有150多名员工当场就发动抗议。许多人举着牌子，上书：“罗德，我们爱你。”几个星期后，他们又举行抗议活动，喊着：“罗德，是你让我们飞翔。我们爱你”等口号，令肯尼恩极为感动。
有人说肯尼恩只不过是替罪羊，也有人变为他是公司走下坡路的罪魁祸首。尽管肯尼恩也感到委屈，甚至愤怒。好几年，两人互不理会对方。但是事实表明，这次“兵变”是非常正确。肯尼恩后来也心服口服了。
Rod Canion1992年3月份，肯尼恩就已经出售公司股票，获得1000多万美元，同时董事会给予他300万美元的补偿。肯尼恩虽然没有象许多创业成功者那样暴富，但也不算平寒了。两个星期后，与肯尼恩一同创业的哈里斯也提出辞呈。两人再度创业，各自投入50万美元，创办Insource技术公司。由于他们跟Compaq签署了非竞争协议，因此他们不能从事计算机制造，而是开展咨询业务，帮助客户衡量自己的商业运作，然后设计程序帮助他们改进运作系统。
强势风险资本家
一个世纪前，高科技风险投资就象在高压线上行走一样，神秘而危险。而今天，风险投资已经成为一个人所皆知的行业。在这种转变中，本·罗森无疑起到了重要作用。在他的实践推动下，风险投资由一项偶然机会的博弈变成了新经济的发动机。他将财注押到米切米·卡普尔身上，推出了巨大成功的Lotus1-2-3，然后又将财注押在肯尼恩和两名德州仪器的工程师身上，结果就有了PC之王康柏电脑。
那时，风险投资十分保守，没有人对PC感兴趣。而罗森自己就是技术迷，将产品试了又试，从用户的角度深刻理解了这项技术的革命性。在别人将PC仅仅当作一个利基产品时，他却看到了广阔的前景。1933年3月11日，罗森出生于新奥尔兰。
少年时期最辉煌的事情就是参加四旬斋的最后一天的检阅游行。1954年，他在加州技术学院获得电机工程学学位，紧接着1955年在斯坦福大学获硕士学位。1959年，他花了6个月时间在欧洲游荡，将一种塑料投掷飞盘引到法国南部。1961年，他从哥伦比亚大学获得MBA，一头扎进纽约的华尔街，从事电子行业的股票分析，开始了他的IT长期冒险旅行。先是在一家共同基金当了4年的科技股票分析，然后于1965年跳槽到投资银行巨头摩根士丹利，担任电子分析师，一干就是15年。他的同行和对手都说，罗森是当时最早认识到PC作为商业工具巨大价值的人。他本人就抱着一台苹果公司的早期产品AppleⅡ，努力向投资者解释这个新机器的重要性。
Rod Canion1979年，PC之火由苹果点燃已经熊熊燃起，最早感受到热度的罗森再也按捺不住了，他离开了投资银行。他拿出2万美元，投资给VisiCorp，这家公司开发的VisiCalc是第一个用于麦金塔的电子表格软件，获得巨大的成功，几年之后，他的股票就价值80万美元，但是这些利润比起他后来投资所得，就微不足道了。
由分析家到投资家到企业家
1980年，当时华尔街一家证券公司的主席，拉着罗森组建了风险投资公司，筹资2500万美元，于是Sevin Rosen公司诞生了。一开始，罗森并不打算给肯尼恩几个人投资，因为他们最早的计划仅仅是为PC生产小型磁盘驱动器。他觉得这班人很优秀，完全可以做更大的事情，而不是用大炮打麻雀。结果计划就修改了，产品是一台运行IBM软件的便携式PC，重28磅，定价2995美元。这样除了资金以外，罗森把自己也投进了公司！
1983年，罗森担任公司主席，12月公司上市，融资6700万美元。1991年由于对公司产品战略不满意，罗森借助董事会将创始人和CEO肯尼恩扫地出门。后来肯尼恩回忆说，这次罢免成为他一生中最关键的转折，罗森做得很正确。使康柏电脑从此走上正轨，并于1995年从IBM手中拿取了PC桂冠。
当然罗森也不可能百战百胜，1993年他与火箭科学家的哥哥Harold Rosen一起，成立了罗森汽车公司，准备用一种全新的涡轮发动机来变革汽车行业。这一次他赌输了，公司于1997年关门。那是令人悲哀的一天，不过罗森没有去哀悼。那绝对不像他今天对于康柏的感情。“罗森汽车失败了我不受惩罚，那是我自己的钱。”他说：“但是，对于康柏，绝对不能失败，我要负起责任。”
罗森就是这样的人，他的乐观已是广为人蟪蛄。他那种没有干不了的事的精神感染了康柏公司。更重要的是，罗森以身作则。罗森在公司食堂里用餐，他亲自阅读自己的电子邮件并回复，他可以在总部与员工进行一对一的交流，也可以一下子与数百人见面。他参加在美国各地为公司客户举行的一系列会议，在旅行当中，他还绕道去看望分布在全美各地的分支机构的400名康柏员工。
作为一位年过花甲之人，他怎么能在很短的时间里做那么多的事呢？做事果断是一条重要的原因。在工作中，罗森的效率是超一流的。他和公司其他两名高级领导挤在一间办公室里，这样他们可以随时交流，甚至相互偷听电话中的讲话内容。罗森召开的员工会议简短扼要，通常不到一个小时。
RodCanion年过花甲被迫从幕后走到前台
1999年，对于本·罗森来说，他的生活犹如一块糕饼，上面覆盖着一层厚厚的糖霜。从曼哈顿市中心一栋摩天大楼的43层房间里，这位66岁的计算机业的传奇人物眺望着外面令人怦然心动的景色，脸上洋溢着笑容。但现实中的罗森比以往任何时候都要辛苦，他甚至感到没有时间停下来喘口气。
在康柏电脑宣布第一季度收益不如人意后，语气柔和、一向低调的风险资本家罗森以十足的莎士比亚悲剧色彩开除了首席执行官，再一次大刀阔斧地重塑这家1982年在他的支持下创建起来的电脑巨人。从许多方面来看，董事会的这一举动是在重演1991年的所作所为。不过与上一次相比，情形也有很大差别：这一次康柏的董事会并不孤独。康柏公司所做的事情反映出一股新兴的潮流。董事们依据竞争环境对首席执行官的业绩进行评价──并且赶在公司陷入山穷水尽之前，用新的人选取而代之。在我们所生活的这个行情见涨的市场当中，电子商务正在改变着几乎所有的事物，公司的董事会迫不及待了。
康柏电脑三位创始人罗森一直极力主张企业管理层应该有充分的权力自主领导企业，而投资人不应该过分干涉。罗森拥有康柏股票550万股，占不到1%的比例，但是，康柏是他的“婴
儿”，是他的存在价值的活生生的证明。前康柏高级雇员罗伯特－斯特恩斯(Robert W. Stearns)谈及罗森两次开除CEO时说，当初罗森赶走自己的密友肯尼恩，心情并不好受，现在在同样的境况下赶走法伊弗，也不是抱着幸灾乐祸的动机。“我认为他经历了痛苦的抉择，对本（即罗森）来说，这很不容易”。
连合适的替代人选都来不及准备好，罗森只好自己担任代理首席执行官。每天忙得焦头烂额，他要解决的问题可能是所有技术行业最困难的。康柏电脑是具有310亿美元资产的巨人，由于增长缓慢而备受困扰，管理层效率不高，对互联网重要性的判断失误令人揪心。在过去6个季度里，康柏有3个季度的收入和盈利比预计要低。1999年第一季度它在美国的PC销售量仅增长了5.5%，康柏的股价下跌了46%。
Rod Canion有人说，康柏和惠普的处境差不多，罗森则不同意。为了解决康柏眼前的种种问题，他每天要工作12小时。当然，这对于罗森早已是家常便饭。作为电脑业最有影响力的权利经纪人之一，他二十多年一直在幕后工作，观察行业趋势，并在幕后操纵。在过去几年里，他进行了50次投资活动。他甚至没有时间去打高尔夫球。他说：“想不到我到了66岁还要这么辛苦地工作。”
尽管对工作发点小小的牢骚，罗森的心里还是感到苦中有乐的。他坚信，康柏的策略是没有问题的。他说：“许多报刊和分析家持否定态度，但我知道我们会扭亏为盈的，我将从中得到很多乐趣。”彻底改造康柏电脑将使罗森有机会在他喜爱的商业活动中再显身手。他说：“最使我满足的是，用自己的想法创造一个生气勃勃的公司，聘用数千名员工，开创崭新的行业。这是多么令人激动的感觉。”
罗森首先要做的是，削减20亿美元的开支，加快公司前进的速度，成为互联网上的玩家。罗森把斧头砍向康柏神圣的销售渠道，把分销商从40名减到4名，以便更好地管理库存产品。他把公司的机构精简为3个新的部门，每个部门现在都有了利润指标。
几个月中，康柏的变化犹如旋风般迅捷、剧烈，而罗森只不过是临时担任首席执行官。有些专家担心他走得太远了，以后没有人愿意出任此职。罗森对此说法咸到愠怒：“在公司处境良好的时候，我做的是普通董事该做的事，我参加会议，我跟首席执行官谈话，如果他愿意我就帮他。”其实，罗森没有兴趣长期管理康柏，他现在的所作所为是因为别无选择，必须同超过公司的竞争对手一同向前飞奔。他说：“我们正在互联网时代运营，这个行业发展极为迅速，不行动就会受到很大的惩罚。”
RodCanion不服老是不行的
显然他看到了公司正在错过飞速前行的互联网号快车，潜在的风险是，这家世界最大的个人电脑生产商因此而会成为眼睁睁目睹千帆过的沉舟。“本曾经决定一生中要做几件辉煌的事，其中包括提高他的高尔夫球艺，他会将所有的钱都捐掉，确保康柏能够生存下来。”
罗森表示，他在企业的重大决策上从来不会草率了事。“我们不会根据一个季度的财务结果采取行动，”他说，“不打算永远等待下去和任性行事是不一样的。”
罗森的外在举止掩饰了他的果断品性。他平时总是乐呵呵的，常在技术会议中间讲一些老掉牙的笑话。而在家里，他贪婪地阅读大量技术杂志和科学论文，对各种新设备有着天生的兴趣。这位衣着考究的纽约人拥有私人飞机，但没有私人秘书，其人其事同硅谷的技术商人明显不同。“他在70年代的时候就时时追踪最新技术，到现在还是如此，”一位长期密友说，“在此基础上，他有自己对未来的看法，而且常常先于别人看清问题。”
自从投资于互联网公司Ask Jeeves后，罗森就坐进了公司董事会，据向罗森引荐这家公司的加州伯克利风险资本家丹－米勒(Dan Miller)介绍，罗森担当了重要的顾问角色，比如他鼓励公司将搜索技术授权给企业客户。“他工作非常努力，我有时候称他是影子行销副总裁，”米勒说，米勒暂时分管Ask Jeeves的行销事务。“他真的很投入，想知道我们是怎么做的，形势怎么样。”
风险资本家们说，在这样一个互联网投资者短期炒作风日盛的时代，罗森积极参与他投资的公司是一种好现象。“我认为他作为公司的创建人更甚于风险投资人，”威廉－哈姆布莱希认为。
在康柏董事长的位置上，罗森每年的收入仅为5.5万美元，加上股票3.1万股。他的年龄也在驱使他迅速采取行动让公司回到正轨上来。康柏规定退休年龄为70岁，罗森在公司只有不到2年时间了。
罗森从来没有满足于做一个普通人，他从年轻时候起就出类拔萃。他55岁学打高尔夫球，而且打得还不赖。罗森不但对自己要求高，对他人要求也严，尤其表现在对首席执行官的取舍上。2000年9月，他将1982年开始担任的康柏电脑公司主席一职，移交给现年46岁的卡佩拉斯。Compaq的命运依然充满悬念。
RodCanion离去永远是伤感的事
在退休仪式上，67岁的罗森眼含热泪，他回顾了康柏公司从1982年建立后取得的辉煌成就。这时，康柏公司已成为世界上最大的个人计算机生产商（当然，几个月以后就不是了）。仪式在位于休斯顿的公司总部举行，在仪式上，他对几千名公司员工说，“此时此刻，我将离开康柏公司，但公司所取得的成就将令我及公司所有的人自豪。我们的公司已经建立了一个现代化的便携式电脑厂家和一个PC服务器厂家。”
罗森所指的是康柏电脑公司的两项重要成就，这两家工厂的建立使公司的身价已达到了400亿美元。罗森还骄傲地说，“我们制造了65000个就业机会，销售额已达到了400亿美元，公司的 市场评估价也达到了400亿美元，所有的这一切都是从一个梦想开始。”一直以来，对于康柏公司的首席执行官是否真正对整个公司起到领导作用，很多人对此表示怀疑。罗森称他从董事长的位置上退下来目的就是想消除人们的这种怀疑。
卡佩拉斯是在1999年被推上首席执行官的。他上任后使公司恢复了一定的元气。从公司建立之初就开始主持公司事务的罗森，对于卡佩拉斯的成绩提出了表扬，他认为是卡佩拉斯使公司从1999年初的不景状况中摆脱出来的。罗森说，“在过去18年的事情中，还有能使我引以为荣的事就是选择卡佩拉斯作了公司的首席执行官。”
此前，纽约股票交易所的康柏公司股票下降到每股23.07美元。罗森对卡佩拉斯开玩笑说，“迈克尔，在我离开公司后，我希望公司的股票能升到3打头。”卡佩拉斯说，“我们还要追求4打头呢。”康柏电脑公司的员工们对他们的谈话给予热烈的掌声。当然，短暂的快乐并不能驱散这个产业界越来越沉重的压力。
Rod Canion这时，67岁的罗森不得不承受自己老了，终于决定彻底退居幕后。毕竟，IT业不是老头子的天地。当然，他还不可能彻底停下来，现在，他所还拥有的其它头衔包括：Capstone Turbine公司、Ask Jeeves公司与idealab!公司主管，加州技术学院理事会的副主席，Sloan-Kettering癌症研究中心、哥伦比亚商业学院与纽约爱乐乐团的理事会成员。
他说，他可以将更多的时间投入到他日渐沉迷的高尔夫球场上。而且，在他离去以后，康柏电脑可以实施更激烈的变革措施。否则，这样的措施对于创始人来说，可能在情感上是无法接受的。
Compaq会从此消失吗？
2001年9月4日，惠普与康柏共同发表声明，宣布合并协议，创造出一个年营业额870亿美元的全球IT技术领导者。合并后的公司将在服务器、接入设备、图像与打印方面成为绝对“老大”，同时在IT服务、存储以及管理软件方面也处于全球领先地位。但是，这个消息并没有刺激双方的股价，更没有为阴云密布的全球IT业带来什么阳光。
可以说，双方的合并是典型的“萧条时期的爱情”，没有浪漫，没有奇迹，甚至没有惊喜，而只是面对现实，如何更好度过今后困难的日子。因为，两公司合并不能构建出新的核心竞争力，而主要是规模经济和节约成本。这样的合并在目前形势下，对整个产业（尤其是美国IT业）可能是一个“多赢”的举措。当然，这肯定是一次1+12的购并游戏）。
从整个美国IT市场来说，这是一次合理的内部消化，顺利消除了一个大公司和大品牌，腾出了很大的市场空间，竞争对手（如戴尔股份有限公司等）也能够从中获利。而对于惠普和康柏，只要能够达到1+1\u003e1的结果就是一种胜利。因为新的公司应该在PC、服务器等市场重新成为美国和全球市场的“老大”。而康柏虽然被“消灭”，但对于原来的股东和投资者都有一个顺利退出的机会，对于原来的客户也有一个很好的承接。因此对于衰退中的美国IT业，是好事。有利于市场进入更良性的竞争和发展。
Rod Canion随着HP创始人后代出面反对，使购并工作充满悬念。而这时，在业界沉寂多年的康柏创始人兼前首席执行官肯尼恩却出乎意料地首度打破沉默，公开支持惠普并购康柏一案。肯尼恩于1991年去职后，一直保持低调。目前，他担任线上图书馆Questia媒体公司的股东兼主席，他表示，“基本上若能顺利执行，两家公司合并效益的确很大。”
先前，肯尼恩一直不愿针对康柏电脑的事情公开表达意见。但惠普家族公开表示，若合并一案付诸表决，被否决的机率很高。由于事关重大，惠普高层纷纷出面消毒，康柏首席执行官卡佩拉斯也因此邀请肯尼恩公开表达支持。
反对阵营的批评在于惠普与康柏合并之后产品重叠过多，但肯尼恩则认为双方最强的市场，如打印机或英特尔架构的网络服务器则几乎没有重叠。若合并得法，双方的优势皆可发挥至最大，并有利于新公司的成立。
肯尼恩进一步表示，计算机销售急下滑正是考虑合并的最佳理由，同时也是为新惠普在下一个市场回春找到最佳定位的时刻。“若在经济形势好，或计算机市场旺盛时或许情况会不一样，但现在市场正处于低潮期，企业自然需要研究如何强化本身定位，而在市况不佳时，采取行动往往是增加实力的最好方式。”按照肯尼恩的思路，如果当初康柏电脑选择与Gateway合并，而不是与DEC合并，那么结合Gateway的直销模式和Compaq的品牌，那么今天的Compaq就会是业界最强大的领导者之一。
总之，不管未来如何走向，Compaq的命运已经超越了当年创造它生命的创始人的主导之外。他们已经是局外人，一切都只是虚拟语气，Compaq已经永远成为历史。他们的成就也封存在历史之中。
肯尼恩还透露，当年踢他出门的罗森对Questia媒体公司也兴趣颇大。当然，不仅仅是兴趣，也是投资者之一，因为他对肯尼恩的企业家精神和能力还是有着充分的信心。
参考资料
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